POMAGAM SIĘGAĆ PO WIĘCEJ

Grzegorz Gruza to przedsiębiorca, doradca zarządów, mentor oraz coach i trener przywództwa w John Maxwell Team Poland. Najlepiej czuje się we współpracy z firmami, które pomimo sukcesów, wprowadzonych produktów lub usług chcą wejść jeszcze wyżej, ale same nie potrafią tego uczynić i szukają wsparcia z zewnątrz.

Swoje doradcze know how zbudował na współpracy z wieloma dużymi korporacjami, m.in. Toyotą, Philipsem, wspierając menadżerów w Polsce i Anglii. Współpracując z takimi graczami, wchodził w głąb danej korporacji, dzięki czemu zrozumiał sposób ich działania, poznawał ich narzędzia, filozofię, kulturę organizacyjną. Dzięki zdobytemu doświadczeniu wystartował z kilkoma biznesami, które pomogły mu osiągnąć zarówno sukcesy, jak również przyczyniły się do biznesowych porażek – „najcenniejszych lekcji” jak sam o nich mówi. Na własnym przykładzie przekonał się, jak wygląda proces budowania marki od małej do średniej firmy, zatrudniając blisko 100 pracowników. Potrafi dać średnim firmom narzędzia i mentalne spojrzenie na to, jak działają ci najwięksi gracze na rynku.

W relacjach z klientem jest w stanie występować w trzech osobach: jako coach, doradca zarządu, trener. Jest niczym biznesowy kameleon.

Grzegorz Gruza to osoba, która pomaga firmom przejść z „zarządzania przez feeling” po „zarządzanie przez fakty”.

O ukrytym potencjalne każdej firmy, jej rozwoju, innowacyjnej metodzie PERSONAR, pozwalającej zdobywać coraz wyższe szczeble w biznesie oraz kondycji gospodarki w czasie pandemii rozmawiamy z bohaterem tego wydania.

ML: Co jest największym wyzwaniem, największą przeszkodą w procesie rozwoju firmy?

Grzegorz Gruza: Największa trudność rozwojowa, której doświadczamy budując własny biznes to mentalność startowa małej firmy, która na początku nam pomaga, ale później staje się dla nas blokerem. To, co działa w pięcioosobowym zespole przestaje działać w dwudziestopięcioosobowym. Prowadząc mały biznes, wielu rzeczy nie trzeba robić i w nie inwestować. Później, wraz ze wzrostem, okazuje się, że jeśli ich nie mamy, to nie ma efektów pracy.

ML: Jesteś doradcą zarządu. W jaki sposób się nim stałeś? Czy trzeba mieć do tego kompetencje?

GG: Moja rola jako doradcy zarządu to wypadkowa dwóch pozostałych ról. Żeby być doradcą trzeba mieć poczucie, że można być dla tych ludzi partnerem. Jestem w stanie rozmawiać z zarządami, ponieważ sam w takich organach wykonawczych byłem i jestem. Drugą rzeczą jest doświadczenie i narzędzia, jakie zdobyłem pracując z dużymi korporacjami. Dodatkowo przewagę daje mi wiedza biznesowa zdobyta na studiach, szkoleniach, z setek książek biznesowych.

Dla zarządu trzeba być partnerem, który wniesie coś, czego oni nie mają. W byciu doradcą zarządu bardzo pomaga mi styl coachingowy. Lubię, jak to druga strona odkrywa ukryty potencjał, aniżeli ja miałbym mówić wprost, co warto zrobić. Ja mogę pytać, naprowadzać, ale wolę, gdy to zarząd znajduje rozwiązania. Mój ostateczny sukces pojawia się wtedy, kiedy mogę wyjść z danego projektu ze świadomością, że klient sam sobie poradzi i to wszystko będzie działać już bez mojego udziału.

ML: Wiemy, że opracowałeś system PERSONAR, który pomaga lepiej zarządzać przedsiębiorstwem. Opowiedz o nim.

GG: Tak, ten system jest fundamentem mojej pracy z klientami. A wszystko zaczęło się od poczucia, które towarzyszyło mi przez wiele lat prowadzenia biznesu. Czułem, że jest jakiś master level – czyli mistrzowski poziom prowadzenia biznesu, że znajdują się tam osoby, które mają pełną wiedzę dotycząca zarządzania ludźmi, prowadzenia firmy. Trudno tam dojść i droga wydaje się niezwykle długa. Prowadząc jeden z moich biznesów zacząłem się zastanawiać, jakie kompetencje musimy posiadać, aby właściwie prowadzić firmę. Fantastyczne potwierdzenie moich przemyśleń dały mi studia MBA. Okazało się, że wiedza, którą zdobyłem w biznesie, nie była pełna, ale po uzupełnieniu stała się wystarczająca, aby wspierać wielu przedsiębiorców, którzy prosili mnie o rady. Swoje spostrzeżenia ubrałem w system. Opiera się on na założeniu, że biznes, aby się rozwijał, musi być zrównoważony na poziomie miękkich rzeczy relacyjnych i twardych wyników finansowych. Musimy utrzymać balans. To jest trudne, ponieważ każda firma jest w którąś stronę „przechylona”. Jeśli firma nastawiona jest wyłącznie na wyniki finansowe, to atmosfera nie sprzyja powstaniu dobrych relacji między nimi. I wtedy ostatecznie te wyniki nie są zadowalające. Z kolei, jeśli firma nastawiona jest za mocno na relacje i nie mierzy efektów, to biznes ledwo zipie i nie ma wyników.

ML: Skąd pomysł na nazwę?

GG: Tak jak wspomniałem, w biznesie potrzebne są zarówno relacje, jak i wyniki. PERSON to ludzie, natomiast SONAR to wyniki. Ten system odkrywałem przez 16 lat prowadzenia biznesu (śmiech). Sama nazwa powstała w 15 minut. Tworząc system połączyłem doświadczenie w pracy z dużymi graczami jako trener-konsultant, swoje doświadczenie biznesowe, wiedzę ze studiów, książek i szkoleń.

ML: Czy jesteś wizjonerem?

GG: Jestem, ponieważ dzięki temu systemowi kreuję z klientem firmę i jej przyszłość. Pokazuję, jak firma może działać za jakiś czas, stosując się do moich zaleceń, porad, wiedzy i doświadczenia. Moja metoda ma wymiar ponadczasowy, odnosi się do tego, co jest, i co można wdrożyć. Mam wzór na działanie, który pasuje do każdej firmy w każdej branży.

Bez względu na wielkość firmy ten system się sprawdza. Mniejsza firma potrzebuje dbać i rozwijać na przykład system HR tak samo, jak ta większa. Pomimo, że będzie on wyglądał nieco inaczej w każdej z nich. Tej pierwszej może wystarczyć 1 kartka A4, na której opiszemy sposób zdobywania i naliczania premii. A jeśli firma się rozrośnie, może być potrzebny zaawansowany system naliczeń.

ML: Dlaczego system jest tak ważny?

GG: Każdy przedsiębiorca, kiedy startuje ze swoim biznesem, chce osiągnąć sukces. Każdy ma również potrzebę wolności w swojej firmie. Jeśli biznes zaczyna zabierać życie, zdrowie i czas to bardzo boli. Wtedy szukamy balansu w prowadzeniu biznesu. Każdy chce, aby trud, który włożył w rozwój firmy trwał, a nie skończył się szybko i został bez niczego. System pomaga połączyć 3 elementy: szukanie spełnienia w życiu przez biznes, wolności, którą chcemy uzyskać i bezpieczeństwa, które chcemy sobie zapewnić. Jak popatrzę na moich klientów, to w większości potrzebują właśnie tego: pieniędzy na rozwój, uwolnienia czasu i świętego spokoju.

Kiedy mały biznes z czasem rozwinie się do wielkości średniego, to bardzo trudno jest bez kompetencji, bez umiejętności pracy z zespołem, bez onarzędziowania utrzymać to w taki sposób, abyśmy byli o wszystko spokojni. Ludzie w firmie nie chcą rosnąć, nie są na to przygotowani.

ML: Którego aspektu nie ma najczęściej w firmach, z którymi współpracujesz? Pieniędzy, czasu czy świętego spokoju?

GG: Bardzo często pieniądze są, ale brakuje satysfakcji i radości z prowadzenia biznesu. Jest pewien niedosyt. Ludzie zaczynali coś robić, coś ich kręciło w tym biznesie. Ale przyszedł moment stagnacji, wyhamowania, schematyczności. Finanse są stabilne, ale nie rosną. A przecież przedsiębiorca powinien być tą osobą, która szuka wyzwań, nowych możliwości i która powinna być z przodu. Mam poczucie, że wielu przedsiębiorców zamyka się w swojej przestrzeni. Ja jestem po to, aby z zewnątrz popatrzeć na firmę, na ukryty potencjał i możliwości rozwoju. Moim zadaniem jest znalezienie z nimi tego motoru napędowego, który był na początku, ale gdzieś się zakurzył po drodze. On się nie zmienia, my po prostu o nim zapominamy, rozdrabniamy go na drobne.

ML: Przedsiębiorca, coach, trener – która z ról jest Ci najbliższa?

GG: Na pewno każda po trochu. Istotna jest dla mnie przestrzeń bycia coachem i mentorem. Olbrzymią satysfakcję daje mi wydobywanie z ludzi tego, co jest w nich ukryte, co prowadzi ich o kolejny krok naprzód. Wydobywanie tego, dzięki czemu wiedzą, gdzie mają iść. Radość sprawia mi, kiedy klient odkryje w sobie energię do sięgnięcia wyżej – w życiu zawodowym, jak i osobistym. Przedsiębiorcą jestem, bo lubię w praktyce robić to, o czym mówię swoim klientom. Sprawia mi to ogromną przyjemność, kiedy mogę zaproponować klientom rozwiązania, które u mnie się sprawdziły.

ML: A co było na początku?

GG: Na początku była praca trenera. Jednym z moich pierwszych zajęć była praca w firmie szkoleniowej. Pamiętam, że zostałem wrzucony na głęboką wodę, ponieważ szkoliłem brytyjskich managerów w Toyocie. Miałem 3 miesiące na nauczenie się języka! Oczywiście mówiłem po angielsku, ale poziom nie był satysfakcjonujący. W tej pracy mówiłem, jak coś powinno działać, jak powinno wyglądać, ale było to spojrzenie na problem wyłącznie ze strony teoretycznej. Nie miałem jeszcze praktyki. Od momentu, kiedy zacząłem prowadzić własne biznesy, poczułem się pewniej, ponieważ mogłem stanąć przed ludźmi i powiedzieć: Słuchajcie, prowadzę biznes, mam taki model, u mnie to działa w ten sposób. Zobaczcie, jak możecie go przetestować u siebie. Później przyszedł etap coachingu i doradztwa dla zarządu.

ML: Doradztwo to bardzo odpowiedzialne zajęcie, prawda?

GG: Jak najbardziej. Nieodpowiedzialnymi rozwiązaniami i sugestiami można komuś zepsuć coś, co u niego działa i się sprawdza. Trzeba być pokornym i delikatnym w działaniu. Jeśli klient ma rację, to ja muszę ją uszanować. Moim zadaniem jest rzucenie innego światła na biznes klienta, spojrzenie na niego z innej perspektywy. Ja doradzam, a ostatecznie to klient decyduje.

ML: Podkreślasz to, że jesteś przedsiębiorcą. Jakie biznesy Ty prowadziłeś i czy nadal je prowadzisz?

GG: Od 12 lat jestem współwłaścicielem marki przedszkoli prywatnych „Entliczek-Pentliczek” oraz jednej z placówek w grupie. To bardzo sympatyczny biznes, który w moim przypadku ubogaciłem o elementy kultury i modeli biznesowych Toyoty i Philipsa. Przez 2 lata byłem prezesem innowacyjnego start-upu z branży IT. Stworzyliśmy technologię, która testowana była w różnych branżach: w retailu, w sieciach handlowych, w Bogdance. Od 16 lat prowadzę firmę doradczo-szkoleniową. Cały czas się rozwijamy.

Byłem również współwłaścicielem firmy, która była liderem innowacji na rynku żywieniowym. Dzięki niej nauczyłem się, jak ryzykowne jest prowadzenie biznesu na niskich marżach.

W swoim biznesowym portfolio mam zarówno sukcesy, jak i porażki.

ML: Nie boisz się mówić o swoich porażkach?

GG: Wręcz przeciwnie, chcę o nich mówić, bo porażki zawsze uczą. Wolę, aby moi klienci z moich doświadczeń wyciągnęli już wnioski dla siebie. Pokonywanie porażek, nauka, jaką wnoszą i wychodzenie z nich to zawsze jest rozwój. John Maxwell, którego jestem wielkim fanem i mam przyjemność być w jego zespole coachów i trenerów, mawia, że ludzie będą szanować Cię za Twoje sukcesy, ale pokochają Cię za Twoje porażki.

Czasami mam wrażenie, że biznes traktowany jest jako obszar, w którym zawsze wszystko wychodzi. To nieprawda. Zawsze coś się nie uda. To tak jak w sporcie, nie da się wygrać wszystkich meczów.

ML: Czym jest dla Ciebie biznes? Jak postrzegają go ludzie, z którymi pracujesz?

GG: Myślę, że zarówno ja, jak i moi klienci patrzymy na biznes w ten sam sposób. Biznes to sposób na życie. To miejsce, gdzie możemy się rozwijać, coś tworzyć, coś sobie udowodnić, ale też zabezpieczyć naszym rodzinom pewien poziom jakości życia. To droga, na której decydujemy, co i kiedy robimy. Żyjemy w czasach, w których można prowadzić biznes z każdego miejsca na ziemi. Pracuję z ludźmi, którzy patrzą w ten sam sposób.

ML: Co w życiu przedsiębiorcy jest najtrudniejsze?

GG: Myślę, że zaakceptowanie tego, że będziemy popełniać błędy. Najtrudniejsze jest witanie pierwszej porażki, która zawsze kiedyś przyjdzie. Jeśli się tego nauczymy, to wchodzimy na nowy poziom. Często zaczynając biznes, myślimy, że będzie kolorowo, a z nieba będą lecieć płatki róż. Później zdajemy sobie sprawę, że wygląda to inaczej. Ale mogę to porównać do zakochania. Na początku wszystko wydaje się idealne, a później przychodzą pierwsze spięcia i zgrzyty pomiędzy partnerami.

Są badania, które mówią, że jeśli zaczynamy odnosić sukcesy w biznesie, to nasz mózg – bez informowania nas o tym – wyłącza taką wrażliwość na ryzyko. Sam tego doświadczyłem. Głosy z zewnątrz traktowane są wtedy jako niepotrzebna krytyka, a nie jako pomoc. Każdy, kto dłużej prowadzi firmę, wie o czym mówię.

ML: W biznesie jesteśmy wtedy jak „Zośki samośki”: sami wiemy co jest najlepsze. A dopiero jak się sparzymy, to wiemy, że pomoc kogoś z zewnątrz jest ważna.

GG: Dokładnie tak. Myślę, że nauka na własnych błędach jest naturalna, a gotowość na wsparcie z zewnątrz przychodzi ze wzrostem firmy. Jeśli zaczynamy zatrudniać 50-100 osób, to ten początkowy handmade, jakim jest na starcie nasza firma przestaje działać. Nie jesteśmy mistrzami we wszystkim. Skala powoduje, że potrzebujemy osób do pomocy.

ML: Powiedz, z czym najczęściej przychodzą do Ciebie klienci?

GG: Jedną grupę stanowią spółki, które osiągnęły już sukces na rynku i chcą czegoś więcej, ale nie wiedzą, w którą stronę i w jaki sposób mają się rozwijać. Moim zadaniem jest pomóc im odnaleźć tę drogę, wspólnie ją zaplanować i później przejść ją razem, aż do momentu kiedy sami będą potrafili sobie poradzić.

Drugą grupę stanowią firmy, które są na etapie zmian struktury, sukcesji, zatrudniania nowego prezesa albo dyrektora zarządzającego. Jednym słowem do firmy wchodzi ktoś „nowy” i trzeba pomóc mu dopasować się do kultury organizacji, jednocześnie pomóc firmie w przypływie nowej świeżości. Trzeba pomóc dostrzec potencjał, jaki przychodzi ze zmianą. Warto wyposażyć dany biznes w konkretne narzędzia, żeby mogli rosnąć.

Zatem, zarówno w pierwszej, jak i drugiej grupie są momenty rozwojowe w życiu biznesu. Ostatnio współpracuję ze spółką, która na wejściu we współpracę miała obrót roczny liczony na poziomie 6 mln zł. Wspólnie z zarządem szukaliśmy potencjału spółki. Zarząd określił go na 25 mln zł w perspektywie 2 lat. Etap układania strategii mamy za sobą. Teraz pracujemy nad rozbudową struktury sprzedażowej i jednocześnie nad zoptymalizowaniem procesów wykonania usługi, którą świadczą klientom, po to, by procesy były gotowe na 5 razy więcej bez zmiany wielkości zatrudnienia.

ML: Jakie jeszcze problemy dostrzegasz?

GG: Bardzo często spółka świetnie radzi sobie w przestrzeni PERSON, jeśli użyjemy terminologii z mojego systemu. Natomiast ma problem z mierzeniem efektów. To, że ludzie wykonują pewne czynności, nie znaczy, że zajmują się tym, co ważne i w sposób efektywny. Współpracowałem ze spółką, która przez 2 lata była na stracie, a w ciągu 5 miesięcy pomogłem im stworzyć nowy model funkcjonowania, który wypracował im ponad milion złotych zysku w danym roku. Głównym problemem był brak mierzenia efektów, głównie marży.

ML: Jak, według Ciebie, firmy radzą sobie w czasie pandemii?

GG: Myślę, że obecny czas to moment sprawdzianu charakteru przedsiębiorcy. A że są to osoby z mocnym charakterem, trudno je złamać. W mojej ocenie nasza gospodarka radzi sobie nad wyraz dobrze w tym trudnym okresie. Wiosna była momentem strachu i nauczyła nas, że nie wolno się bać, tylko trzeba działać. Oczywiście są firmy, którym pandemia zniszczyła biznes i z tego upadku już się nie podniosą. Ale w większości przypadków biznes szuka pomysłu na innowacyjność, jest kreatywny i odważny, a to fundament dalszego rozwoju.

Często w trudach kształtują się nowe pomysły, na które nikt nie wpadnie, gdy jest ciepło, cicho i przyjemnie, a które pomogą firmie się rozwinąć.

ML: Współpracowałeś z największymi graczami na rynku: Toyota, Philips, Shell. Z czym borykają się światowe korporacje?

GG: Największym trudem takich spółek jest szybkość podejmowania decyzji i ich wewnętrzna polityka. Jeden z moich konsultantów, z którym współpracuję, niedawno skończył projekt w ogromnej firmie produkcyjnej, w której był coachem. Był tam zatrudniony, ale, paradoksalnie, nie miał żadnych zadań do wykonania. Samo zatrudnienie takiego człowieka było ważne dla kogoś w tej właśnie dużej firmie, natomiast jego praca była już niepotrzebna, bo dla kogoś była niewygodna. Taka była polityka. To w małych firmach się nie zdarza.

Duża firma to taki lotniskowiec. One są praktycznie niezatapialne, ale bardzo powoli skręcają. Mała czy średnia firma to łódka regatowa, która szybko robi zwroty i może szybko reagować. Ale też łatwo ją wywrócić. Z kolei przewagą dużej korporacji jest doświadczenie i dojrzała kultura organizacyjna, która przejawia się na przykład w większym szacunku liderów dla swoich podwładnych, pracowników. Korporacje są również doskonale onarzędziowane. Małe i średnie firmy mogą się tego od dużych uczyć.

ML: Czy każdą firmę można wywindować na sam szczyt?

GG: Z pewnością o każdej warto rozmawiać. Każdej firmie można pomóc, pod warunkiem, że osoby, które nią kierują chcą urosnąć i są gotowe na trud. Każdy wzrost wiąże się z trudem. To, co blokuje wiele przedsiębiorstw czy spółek przed rozwojem, to obawa o zwiększoną ilość zadań i pracy do wykonania czy większe inwestycje finansowe. Pamiętajmy, że rozwój wiąże się z ryzykiem. Musimy się rozwijać, ponieważ konkurencja nie stoi w miejscu. Dobrze, jeśli rozwój jest dynamiczny i jednocześnie kontrolowany. Rozwój biznesu możemy porównać do wojska i zaciętej bitwy. Jeżeli oddziały frontowe idą za szybko, nie nadąży za nimi zaopatrzenie. A to może przynieść przegraną i klęskę. Cała firma musi nadążać za zmianą, rozwojem.

ML: Czy jesteś optymistą czy pesymistą w życiu?

GG: Z pewnością optymistą. Szybko podejmuję decyzje. Buty wybieram w 5 minut. Czasem ma to wady, bo bywa, że potrzebuję czasu, aż się ułożą (śmiech).

ML: Co daje Ci największą radość w życiu?

GG: Relacja z drugim człowiekiem, która powoduje, że razem rośniemy. Relacja, która pomaga odkrywać siebie, swoje sukcesy, ale również pomaga pokonywać porażki.

ML: Czy jesteś człowiekiem spełnionym?

GG: Z pewnością tak. Oprócz życia zawodowego, z którego jestem zadowolony, prywatnie jestem szczęśliwym mężem i ojcem trzech córek. Gdybym miał przeżyć moje życie drugi raz, z pewnością chciałbym je przeżyć w ten sam sposób. Robię to, co kocham.

ML: Powiedz o pasji do gór. Skąd to się wzięło?

GG: Pasję do gór zaszczepili we mnie rodzice. Kiedy byłem jeszcze małym dzieckiem, zabrali mnie w Tatry, które bardzo mi się spodobały. Potem był moment, kiedy bardzo interesowałem się wspinaczką, dużo o tym czytałem. Później postanowiłem sam spróbować. Wspinałem się w skałach, później w Tatrach, w końcu w Alpach. Jestem osobą, która potrzebuje wyzwań. Góry bywają najlepszym miejscem do spróbowania się. Co ciekawe, zdobywanie góry można porównać do biznesu. Na początku zdobycie jakiegoś szczytu wydaje się czymś nieosiągalnym. Ale po tym, jak podejdziemy do niej bliżej, okazuje się, że są na niej stopnie i chwyty i można wejść na samą górę. Tak, jak w biznesie. Ja jestem osobą, która pomaga Klientom zdobyć sam wierzchołek pozornie nieosiągalnej góry. I wchodzimy tam na szczyt razem.

ML: A windsurfing? Skąd ta pasja?

GG: Ta pasja pojawiła się podczas 2-tygodniowego, „przymusowego” wypoczynku w Okunince. Urodziła się moja druga córka i była zbyt malutka, aby jechać daleko. To właśnie wtedy postanowiłem nauczyć się pływać na desce. Nie chciałem uczyć się sam. Poszedłem do tamtejszej szkółki windsurfingu. Podstawowych umiejętności stania na desce, robienia zwrotów nauczyłem się po godzinie. To jedno z moich doświadczeń pokazujących, że praca z kimś, kto zna się na rzeczy, to oszczędność mnóstwa czasu, pieniędzy i nerwów, w przeciwieństwie do robienia tego samemu.

ML: Na koniec rozmowy z Tobą przyszła mi do głowy taka puenta, że pomagasz sięgać po więcej.

GG: Zdecydowanie tak. Potrafię zachęcić ludzi do patrzenia dalej, aniżeli patrzą. A jeśli zaczną patrzeć dalej, to z pewnością coś wypatrzą. A z kolei jeśli wypatrzą, to pojawia się w nich energia do sięgnięcia po więcej. Moje zadanie to pomóc im długą drogę ułożyć w mniejsze kroki i pomóc zrobić ten pierwszy. Wtedy wspólnie możemy osiągnąć zamierzony cel. Dla mnie bardzo ważne jest to, aby klienci rośli, a nie tylko mieli przeczucie, że mogą urosnąć. W biznesie liczą się cyfry, a nie same plany i potencjał. Jest wielu ludzi, którzy mają ogromny potencjał, aby urosnąć, ale brakuje im odwagi lub pomysłu, jak zrobić pierwszy krok.

ML: Czy jest prosty sposób na to, aby zweryfikować potencjał danej firmy bądź spółki?

GG: Myślę, że najlepiej o tym porozmawiać. Dla każdego, kto prowadzi biznes, zatrudnia ludzi i chce czegoś więcej, chętnie poświęcę czas, aby porozmawiać. Osoby, które inspiruje to, co robię, zapraszam do wypełnienia ankiety, która otwiera drzwi do bezpłatnych konsultacji ze mną. Znajduje się na stronie internetowej http://grzegorzgruza.pl/ankieta/. Na konsultacjach dzielę się swoją wiedzą i doświadczeniem. Jeśli z rozmowy wynika, że możemy zrobić coś razem, szukamy najlepszego modelu współpracy i zaczynamy sięgać po więcej.

ML: Dziękujemy za rozmowę i poświęcony czas.

GG: Również dziękuję.

 

POPROSILIŚMY O OPINIĘ KILKA FIRM

ARTUR PRZYBYŚ, PREZES BIURA EKSPERTYZ SĄDOWYCH:

Grzegorz jest przede wszystkim osobą bardzo konkretną, nastawioną na cel. Dzięki temu cały zespół zarażony jest motywacją; wie, w jakim kierunku iść i co osiągać. Przez doświadczenie w różnych dziedzinach biznesu, w połączeniu z analitycznym myśleniem, jest w stanie szybko rozwiązywać napotkane wyzwania. Najcenniejszym owocem współpracy z Grzegorzem jest spojrzenie na naszą działalność z szerszej perspektywy. Pomogło nam to zrozumieć, jakimi wartościami kierujemy się w zespole i co jest naszą motywacją. Nieocenione jest to, że Grzegorz jest katalizatorem działań. Nie wywiera wpływu, a słucha i wspiera nasze decyzje. Oznacza to, że jeżeli ktoś zdecyduje się na taką współpracę, czekać go będzie ciężka praca w kierunku określonego celu. Cenię go za duże ambicje, ogromną skuteczność w działaniu i wysoki poziom organizacji pracy.

DR DARIUSZ CUPIAŁ, ZAŁOŻYCIEL TATO.NET:

Jako przedsiębiorca społeczny, który od 16 lat działa w III sektorze, postrzegam pana Grzegorza Gruzę jako jednego z kluczowych partnerów wnoszących znaczący wkład w sukces Tato.Net. Jestem pełen uznania tak dla jego umiejętności komunikowania się w obszarze operacyjnym z naszym zespołem, jak z całą społecznością Inicjatywy w roli wykładowcy podczas międzynarodowego kongresu – Forum Tato.Net. Na podkreślenie zasługuje trafne odczytanie aspiracji, misji oraz jego efektywna pomoc w realizowaniu celów strategicznych. Etyczna postawa w biznesie, kompetencje przywódcze oraz pasja Grzegorza Gruzy uprawniają mnie do rekomendowania jego osoby, szczególnie do powierzenia mu odpowiedzialnych zadań w projektach innowacyjnych, start-upach, w poszukiwaniu nowych modeli operacyjnych i reorganizacji pracy przedsiębiorstw.

Iwona Polkowska, Prezes The John Maxwell Team Poland:

Grzegorz Gruza – mentor, doradca, coach i trener, a jednocześnie przewodnik po zmianie, wnikliwy obserwator i innowator. Profesjonalista nie obawiający się dzielić swoją wiedzą i doświadczeniem, by wspierać w rozwoju ludzi i ich firmy, a jednocześnie człowiek wnoszący do relacji szacunek, serdeczność i humor. Pytanie „Jak zrobić to lepiej?” działa jak motor napędowy dla jego energii i konstruktywnych pomysłów. To wszystko sprawia, że budowanie, wspieranie, ulepszanie i pomaganie innym, to przestrzeń, z której Grzegorz czerpie swoją życiową i zawodową satysfakcję, zarażając nią innych... Oto osobiste doświadczenie pochodzące ze współpracy z Grzegorzem przy restrukturyzacji jednego z programów szkoleniowych John Maxwell Team. To jednocześnie ogromna przyjemność, płynąca z pracy z tym wysokiej klasy profesjonalistą. Serdecznie polecam!

Stanisław Więch, prezes CEWAR Sp. z o.o.:

Decyzja o podjęciu współpracy z Grzegorzem nie była łatwa, bo przecież ,,Co On może wiedzieć o moim biznesie?”

Zaryzykowaliśmy i już teraz widzę, że było warto. Spojrzenie z boku na firmę, którą na co dzień zarządzam i widzę tylko od środka, pomogło mi dostrzec nasze silne strony, ale też obszary, w których musimy dokonać zmian, aby dalej się rozwijać i osiągać wyznaczone cele. Na bieżąco wprowadzamy zmiany i efektywne narzędzia współpracy, aby skutecznie zarządzać procesami w firmie. Teraz wiem, że bez pomocy Grzegorza dochodzilibyśmy do tego miesiącami, a może dłużej…

Współpraca z Grzegorzem pozwoliła też nam dostrzec nowe szanse rozwoju na rynku poprzez wyznaczenie nowej strategii działania w oparciu o analizę rynku, a także dopasowanej do oczekiwań klientów i wykorzystującej w pełni potencjał i zasoby firmy CEWAR.

Marcin Mieńkowski, Senior Partner w Phinance S.A.:

Phinance S.A. to duża i dynamicznie rozwijająca się organizacja, na rynku pośrednictwa finansowego. W tym momencie mamy ponad 900 doradców na terenie całej Polski, obsługujących ponad 400 000 klientów. Nasza współpraca z Grzegorzem Gruzą dotyczyła wsparcia naszego procesu sprzedaży z poziomu strategii oraz kompetencji miękkich. Na zmieniającym się rynku poczuliśmy potrzebę obiektywnego spojrzenia osoby kompetentnej, tak trafiliśmy na Grzegorza. Szczególnie cenne było wniesienie przez Grzegorza realnej perspektywy klienta, którym najpierw się stał – zanim zaczął nam pomagać. Ta perspektywa dała nam szansę na wartościowe spojrzenie na obszary biznesu, które z wewnątrz są trudne do uchwycenia. Know-how które wypracowaliśmy i wdrożyliśmy dzięki Grzegorzowi dało nam nową perspektywę w działaniu oraz energię, z którą mogliśmy skuteczniej dotrzeć do szerszej grupy Klientów i zaoferować im naszą praktyczną pomoc.

Polecam Grzegorza z Jego wiedzą, doświadczeniem i energią. Oby więcej było takich osób na rynku doradczo-szkoleniowym.