„Turkusowe zarządzanie” – czym jest?

Turkusowe zarządzanie to temat na czasie. Dzieje się tak ze względu na rewolucyjne podejście do zarządzania, bowiem większość z nas nie wyobraża sobie organizacji bez kierownika i ściśle określonej hierarchii. Dlaczego współczesne organizacje chcą być turkusowe? Jakie mogą czerpać korzyści ze zmiany tradycyjnego modelu zarządzania?

 

Jak narodziło się turkusowe zarządzanie?

Pojęcie takiej formy zarządzania po raz pierwszy pojawiło się w literaturze za sprawą Federica Laloux. Jest on autorem książki „Pracować inaczej”. Pochodzi w Belgii i ma bogate doświadczenie jako coach i manager. Laloux w swojej publikacji wyróżnił 5 modeli zarządzania, którym nadał poszczególne kolory: czerwień, bursztyn, pomarańcz, zieleń oraz turkus. Ten ostatni kolor symbolizuje najwyższy poziom świadomości w zarządzaniu organizacją. Turkus rezygnuje z hierarchicznej struktury na rzecz płaskiej. Nie ma tu miejsca na procedury i typowy ład korporacyjny. Organizacja turkusowa zarządza się sama – nie ma w niej kierowników, dyrektorów ani menedżerów. Taki styl zarządzania nie wyklucza obecności przywódcy, jednak pełni on funkcję mentora, który służy innym pomocą i swoim doświadczeniem. Dzięki temu pozostali członkowie organizacji mogą rozwijać swój potencjał, lecz sami decydują, jakie i kiedy wykonują zadania. Najistotniejsze jest jednak to, że ponoszą oni całkowitą odpowiedzialność za jakość swojej pracy. Turkus najpierw stawia na samorealizację jednostki, a dopiero później na sukces i materialny dobrobyt. W organizacji turkusowej nie ma szefa, benefitów ani ocen rocznych. Brakuje również rywalizacji i toksycznych emocji, ponieważ one tylko oddalają zespół od realizacji wspólnego celu. Turkusową organizację najczęściej określa się mianem „żywego organizmu", który nieustannie się rozwija – udoskonala.

Jaki zatem jest turkus jako styl zarządzania?

Turkusowe zarządzanie jest w Polsce nowe i jeszcze powszechnie nieznane, dlatego warto je przybliżyć zarówno pracodawcom jak i pracownikom. A zatem bazuje ono przede wszystkim na pracy zespołowej, której podstawą jest sprawna komunikacja pomiędzy poszczególnymi członkami grupy. To oni sami organizują swoją pracę i dokonują jej oceny. Niektórzy utożsamiają turkusową organizację z anarchią, jednak takie podejście jest błędne, ponieważ wspólne dążenie do określonego celu generuje dobrą energię i motywuje do większej aktywności. Pojęcie pracy zyskuje wówczas inny wymiar. Nie służy ona jedynie zarabianiu pieniędzy, ale również samorealizacji, ponieważ każdy wykonuje to, co lubi i co jest zgodne z jego naturalnymi predyspozycjami. Jednak kluczowym elementem turkusowego zarządzania jest odpowiedzialność. Członkowie organizacji poczuwają się do niej i utożsamiają się z wykonaną pracą. Turkus powstał w odpowiedzi na przedmiotowe traktowanie człowieka, do którego przyzwyczaiły nas duże organizacje. W nich jest on jedynie anonimowym trybikiem w maszynie. Jego praca bywa automatyczna, a czasem również bezcelowa. Natomiast turkus stawia na pracę, która budzi w człowieku poczucie sensu i wciąż motywuje go do dalszego rozwoju. Współpraca w firmie o turkusowym zarządzaniu jest oparta przede wszystkim na partnerstwie, a w związku z tym – również na zaufaniu. Niektórym pracodawcom struktura turkusowej organizacji wydaje się utopijna, choć przykłady jej zastosowania wskazują, że wcale utopią nie jest. Potwierdza to Laloux , który w swojej publikacji wymienia organizacje, które zdecydowały się na wdrożenie modelu turkusowego zarządzania i świetnie funkcjonują.

Czy w realiach polskich turkusowe zarządzanie ma rację bytu?

W Polsce termin „turkusowe zarządzanie" pojawił się niedawno, dlatego powszechnie jest on wciąż mało znany. Ideę tę starają się wdrażać do swoich organizacji małe firmy, start-upy i niewielkie społeczności. W Polsce najbardziej znanym propagatorem idei turkusowego zarządzania jest profesor Andrzej Bikle. Bliższemu poznaniu „turkusu” i wymianie doświadczeń służą spotkania – tzw. Turkusowe śniadania, które odbywają się w wielu miastach Polski. Jednak dotychczasowe działania to dopiero przedsmak, ponieważ Polacy nie są jeszcze gotowi na turkus. Pracownicy wciąż są zbyt przywiązani do hierarchicznej struktury, dlatego często nie są w stanie odnaleźć się w organizacji o płaskiej strukturze. Przytłacza ich wizja całkowitej odpowiedzialności, ale też konieczność samoorganizacji. Poważnym problemem jest również brak zaufania do współpracowników i klientów. Główną domeną w zarządzaniu polskimi firmami jest wciąż potrzeba kontroli, która tak naprawdę jest wynikiem niedowierzania w kompetencje swoich pracowników oraz lęku przed spadkiem efektywności firmy. Każdy pracodawca oczekuje od swojego zespołu zaangażowania i kreatywności, jednak sztywna hierarchia dusi potencjał poszczególnych pracowników, a nadmierna kontrola sprawia, że pracują oni pod presją – w nadmiernym stresie. W efekcie pojawia się jeden z największych problemów, z którym borykają się współcześni managerowie, czyli absencja pracowników lub niska wydajność ich pracy. Turkusowe zarządzanie należy postrzegać jako wynik naturalnej ewolucji, jednak w realiach polskich możemy je śmiało nazwać prawdziwą rewolucją. U jej podłoża leży bowiem konieczność zmiany sposobu myślenia. Przede wszystkim pracodawcy muszą uwierzyć, że człowiek z natury chce się rozwijać i efektywnie pracować, ale wciąż jest ograniczany przez narzucane mu sztywne normy.